"дочки" под контролем.
Если "дочка" шлет в "центр" смету капитального ремонта рабочей
столовой, то можно не сомневаться - этот холдинг работает по
"диктаторской" модели.
Анастасия Варечкина, директор департамента консультирования
BKG.
От качества корпоративного управления напрямую зависит доходность
любого бизнеса. Для холдинговых компаний это правило актуально
вдвойне - неадекватное построение управленческих процессов даже
одной из входящих в холдинг структур снижает рентабельность бизнеса
в целом.
Один из важнейших вопросов в управлении холдингом - степень
централизации принятия решений. Какие полномочия можно делегировать
подконтрольным структурам, а какие следует оставить в ведении
материнской компании? Какие показатели логично диктовать сверху,
а какие - формировать внизу. Должно ли, например, руководство
из "центра" устанавливать план продаж для сбытовых подразделений,
входящих в холдинг?
Есть несколько моделей управления холдинговыми структурами.
Модель первая основана на том, что материнская компания занимается
лишь "управлением капиталом". Эта модель применима практически
для всех финансово-промышленных групп, если компании, входящие
в холдинг, не связаны между собой единым производственным процессом.
"Центр" в этом случае оценивает подчиненные структуры исключительно
по критериям прибыльности и ставит перед ними задачи повышения
рентабельности, не вмешиваясь во внутренние бизнес-процессы "дочек".
Во второй модели "центр" следит за итоговыми показателями
"дочек" (за объемами производства, продаж, инвестиций:). Подобная
модель наиболее подходит для холдингов, где "дочки" связаны технологическими
цепочками, то есть для большинства вертикально и горизонтально
интегрированных структур. Обычно в таких структурах в ведении
"головной" компании находится весь комплекс стратегического управления
и сводного планирования, однако из "центра" задаются только итоговые
показатели и векторы развития. Тактические же решения остаются
в ведении "дочек".
Третья модель - "диктаторская" - почему-то встречается чаще
всего. В этом случае "центр" пытается контролировать все операции,
вплоть до технологических. Если "дочка" шлет в "центр" смету
капитального ремонта рабочей столовой, то можно не сомневаться
- этот холдинг работает по "диктаторской" модели. Именно такая
модель действует в большинстве российских нефтяных компаний,
а также в крупных холдингах, где есть государственная доля собственности.
Подобную модель можно назвать эфемерной, поскольку в реальности
"центр" не способен переварить весь объем стекающейся к нему
информации. Эта модель представляет собой скорее симуляцию централизации,
нежели реальное управление. Работа кипит, в "центре" происходит
постоянный анализ поступающей информации, но качество принимаемых
управленческих решений невысоко. Третья модель наиболее затратна,
поскольку при стремлении к тотальному контролю резко снижается
скорость принятия решений, в несколько раз увеличивается объем
документооборота, и компания становится "неповоротливой".
Ни в результате централизованного, ни в результате децентрализованного
управления эффективности не получается. В обоих случаях снижается
конкурентоспособность, а затем и рентабельность. Для того чтобы
избежать подобной ситуации, необходимо руководствоваться золотым
правилом: контролировать нужно то (и только то), что критически
важно для достижения целей бизнеса, то, что формирует конкурентные
преимущества. Например, в сфере телекоммуникаций, где сегодня
остро ощущается дефицит высококвалифицированного персонала, под
контролем "центра" должны находиться кадровые вопросы и корпоративные
программы обучения. Если говорить о производстве одежды, то централизовать
нужно разработку новых моделей, программы обновления ассортимента.
Если конкурентные преимущества компании формируются за счет передовых
технологий производства, то централизованные решения должны приниматься
по программам реконструкции и технического перевооружения. Универсального
решения для всех холдинговых компаний нет, и приведенные выше
правила - всего лишь ориентир для верной организации управления
холдинговой структуры.
